10/10/2018 10:07:00 AM
翻譯公司的領導模式要遵循的兩個原則
翻譯行業知識密集型的特點決定了翻譯公司只能采取創新的領導模式。由于智力型人才固有的自主傾向的客觀存在，傳統的領導模式；
比如家長式的領導，就注定會在翻譯公司四處碰壁。確定具體的領導模式必須遵循兩個原則：一是任務與情感并重；二是激勵為主，保健為輔。
任務與情感并重
美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特布萊克（RobertR.Blake）和簡莫頓（JaneS.Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中認為；
在公司管理的領導工作中往往出現一些極端的方式，或者以生產為中心，或者以人為中心；
或者以X理論為依據而強調監督，或者以Y理論為依據而強調相信人。為避免趨于極端；
克服以往各種領導方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他們指出：在對生產關心的領導方式和對人關心的領導方式之間；
可以有使兩者在不同程度上互相結合的多種領導方式。為此，他們就領導方式問題提出了管理方格法；
使用自己設計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示公司領導者對人和對生產的關心程度。
第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。全圖總共81個小方格，分別表示“對生產的關心？和“對人的關心？
這兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。這就是在今天仍然有著重大現實指導意義的管理方格理論。
通過有情報根據的自由選擇、積極參與、相互信任、開放的溝通、目標和目的、沖突的解決辦法、個人責任、評論、工作活動等9個方面的比較；
他們認為：9—9定向方式（戰斗集體型）最有利于公司的績效。作為盈利性的公司組織，翻譯公司必須強調任務的領導。
以任務為中心，就是要以滿足客戶需要為前提，在保證準時交稿的同時努力提高翻譯產品的質量。
同時，作為翻譯任務的執行者，翻譯人員又是有著獨特特點的知識分子群體，他們是公司生產力的載體，也是公司競爭力的根源。
因此，公司領導在狠抓翻譯生產的同時，必須以員工為中心，努力建設戰斗型的工作群體。
以員工為中心，就是要在公司內部確立員工的主人翁地位。表現在領導模式上；
就應該采用民主的管理方式，讓員工參與公司的管理，使公司的發展與個人的發展緊密聯系起來。
只有這樣，才能將公司整合成為一個戰斗型的團隊，從而實現最佳的領導效果。
激勵為主，保健為輔
美國心理學家赫茨伯格（Herzberg）在20世紀50年代后期提出了著名的雙因素理論。
赫茨伯格通過考察一群會計師和工程師的工作滿意感與生產率的關系，發現人在工作中的滿意是激勵人的工作行為的重要力量；
而導致滿意與不滿意的因素是性質完全不同的兩類因素，即激勵因素和保健因素。
第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。
這些積極感情和個人過去的成就、被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環境中持久的而不是短暫的成就；
第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。
這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環境有關。也就是說，對工作和工作本身而言；
這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因素。
赫茨伯格的理論認為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續體中，而是截然分開的；
這種雙重的連續體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。
赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，如果保健因素不能得到滿足，就可能產生破壞性的后果；
而如果激勵因素得到滿足，員工們就會在工作中產生滿意。因此，領導者應該在那些與工作本身緊密聯系在一起的“激勵因素？
上面謀求改善，從而使員工的行為得到切實的激勵。
對于翻譯公司而言，其員工通常來自各行各業：有的來自施工公司，有的來自教育界；
有的從事過外貿工作，有的又長期從事文學作品的研究等等；教育背景也多有不同：
多數畢業于外語院校，但也有的畢業于其他專業院校，但出于對外語工作的喜愛而進入了翻譯行業。
下屬的成熟度參差不齊（這可能源于個體本身的差異與客觀上工作經歷的長短）；
領導的環境因素也相對更加復雜，這就給領導者的領導工作提出了一定的挑戰。
因此，翻譯公司的領導者就有必要認真地了解不同的員工，包括其文化背景、社會影響、個人經歷以及心里特點等。
因人而異，針對不同的個體歸納出具體的保健與激勵因素（需要注意的是，同樣的措施；
對于某一個人而言可能是保健因素而對于另外一個人卻是激勵因素，反之亦然），從而達到最佳的領導效果。
——選自：樂文翻譯
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